李东生:我很享受做企业的37年,坚守实业甘之如饴

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发布时间:2018-10-09 14:52

李东生:我很享受做企业的37年,坚守实业甘之如饴

2018-10-09 14:18来源:格隆汇技术/公司/大学

原标题:李东生:我很享受做企业的37年,坚守实业甘之如饴

▲李东生 | 中国企业家俱乐部理事、TCL集团股份有限公司董事长

他勇立潮头三十多年,至今依然在一线拼杀。他曾为企业改制押上全部家当,因为一起并购风险,焦虑到要靠安眠药睡觉。现在回过头,他说自己“做了37年企业,很享受这个过程”,未来只要方向对,不怕路遥远。他是李东生,这是他的故事。

口 述:李东生

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

01

同学少年,时代造英雄

我是恢复高考后的第一届大学生,当时是在知青农场,和很多年轻人一样,高考改变了我的命运,拿到大学入学通知书时很兴奋,心情无以言表。

四年大学生活很快过去,那时中国改革开放从农村到城市推进,我回到家乡惠州参与了第一家企业(也是中国第一批中外合资企业——TTK家庭电器有限公司)的创立,一步步走到今天。

我们那一届同学有很多做企业的,其中很多都是企业的负责人,包括创维、康佳。

▲李东生在华南理工门口合影

在广东经济界,除了做电子、机械的,那一届出来成为成功的企业家、管理者的挺多。能有这个成功,我们感谢这个时代,这个时代创造的机会是我们这一代人能成功的基础。

我记得大学毕业的时候,学习成绩最好的那一批同学很多到国外去了。20年后,我们有一次聚会,那时候,在国内,事业有成就的同学比例更大,在国外的基本上是工程师,有些是大学教授,也很有成就,但是,基本上没有成为企业家的。

这个变化,最重要的是我们经历了伟大的时代。所以,对于我们这一代人来讲,经历了改革开放40年,从上大学开始到37年的企业历程,回想起来,心中非常感慨。

▲青年时期的李东生

02

第一桶金,始于磁带业务

从1981年公司初创到80年代末,企业完成了原始资本积累。那时候,中国企业从一个非常低的起点开始,是一个严重的短缺经济状况。

大学毕业的时候,我记得还是大量用各种购物证,不是有钱就能买到东西,要有相应的购物票,什么东西都短缺,这意味着市场有巨大机会。那时候胆大,敢于尝试,就能有很多机会,可以说几乎做什么东西,只要你把东西做好,都能赚钱。

当时,国内的录音机快速普及,特别是广东,有大量磁带的需求,这给我们带来了第一桶金。

然后,我们做电话机,当时在惠州用的电话机还是摇把子的电话,我们一下子跳到做程控电话机,当时还开发出国内首款无源的延伸电话,这个是突破。这个产品技术的创新使得我们在电话机产业能取得非常好的业绩,电话机也奠定了TCL的品牌。那个阶段是公司高速成长,完成初始资金积累的阶段。

▲TCL前身惠丰电子李东生合影

那时候,中国经济也快速成长,大量接收国外先进国家的经验。当时的香港也非常先进,他们的知识,他们的管理方式,他们的产业经验,都非常值得学习。

改革开放在广东最早进来的是一批港资企业,当时香港的制衣业和电子业是两大支柱产业,这两大产业支柱在80年代逐步移到国内,先是来料加工,少数的是合资企业。那时候,广东的改革开放,对全国的改革开放有非常好的影响和辐射作用。

03

押注改制,投入全部家当

1996年,时任惠州市市长李鸿忠提出企业下一步发展方向是体制改革,他比其他人更早看到这一点。所以,我们体制改革的方案从1996年就开始制订,相比广东省其他地方,我们走的比较靠前。当时,李鸿忠市长提出了明确要求,必须要在现有的法律法规框架下进行。

如果要在这个框架下进行,方案设计就非常困难。如果当时拿的是红股就比较简单,我们就马上能得到一部分股权。但我们一定要实实在在的股份,要获得与大股东同样的权利,这就一定会动到资源。

虽然政府给我们企业没有投一分钱,但我们是用政府的政策资源发展起来的,当时我们集团的净资产有3亿多,这全部归地方政府。最后,税务总局为TCL改制出了一个文,给我们规定了税率,允许我们递延交税,这样在政策上帮助我们顺利实现改制。改制的结果,政府是最大的受益者。我们从5年1亿多税收,到10亿多税收,对社会贡献大。

员工没有太大的质疑,这个方案很有挑战性,但是承担的主体是我。我当时把自己的财产50万抵押给政府,如果达不到目标,我所有家当就赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例,但毕竟我把身家全部押进去,政府作为大股东,还是把经营的权利给我。

但是有了授权经营,就有约束。在5年当中,经营权给了,是协议规定的,我就可以放开来做,做很多经营决定的时候,不需要请示政府,每年给政府做汇报。政府看到企业不断发展,也不质疑了。

这个方案当时设计出来确实有它的超前性,在方案合规合法方面也做得比较到位。后来,政府向国外的大企业,包括东芝、飞利浦出让一部分股权。2004年,我们整体上市,又吸收了大量社会资本,才形成我们现在的结构,变成了非公企业。

04

痛的领悟,技术买不来

走到技术这一步是近十年,我们在全球化中遇到了很大的困难和挑战,所以一定要在技术创新方面赶上世界水平。

我们当年的跨国并购遇到了困难,其中很重要的原因是我们对技术发展判断的失误。2004年并购汤姆逊彩电业务时,它拥有的彩电技术专利是全球最多的,但是我们没有想到彩电很快从显像管转到显示面板。而汤姆逊的专利几乎全部集中在显像管。我们并购的时候觉得买了一大堆技术,上了一个台阶,实际上这些技术很快就没用了,而新的技术我们又不掌握。

这种情况大大增加了并购的困难。技术转型和并购同时发生,这当中的风险管理非常有挑战。2005、2006年的时候,差不多有大半年,我是靠安眠药才能睡得着的。经历过那场痛苦,再面临困难的时候,就会以平常心去面对:这一仗输了不要紧,我下一仗要赢回来。

所以,当时的代价非常大,困难挑战非常大,差点没有活过来。其中重要的原因是我们积累的技术能力不足,所以“工贸技”是我们过去十多年切身体会的,我们要逐步把更多资源投入到技术研发。

华星光电在2009年立项的时候,手上并没有技术,也没有产业经验,这个技术买不来,全球做这个产业的公司屈指可数,台湾、日本、韩国,不超过十家,这些公司不会对外输出技术,所以我们搭建了全球化团队。

在台湾、韩国引入了一批有产业经验的人,我们国内又招聘了一批年轻的工程师,从零开始创立我们的业务。经过9年的发展,华星光电在全球半导体显示产业中具备很强的竞争力。截止2018年6月,华星累计申请中国专利12,672件,美国专利7,190件,核心技术专利能力居中国企业领先水平。在重点布局的量子点领域,累计申请专利648件,全球排名第二,这是一个巨大的突。

05

读曾国藩,不断学习反思

对于TCL这轮并购,大家讲得比较多的是“鹰的重生”,那是我们在全球化过程中摔了跟头,但是我们不能就此倒下,要把当时通过并购形成的基础,把全球化能力真正建立起来。

我一直不同意一个说法——TCL跨国并购是失败的案例,没有跨国并购,就没有后来全球化的TCL,只不过我们付出的代价非常大,遭遇的困难比预想的多,但是我们活下来了。活下来后,并购建立的能力就慢慢积淀,成就了全球化的TCL。

之所以写《鹰的重生》,一是跟我性格有关,我比较喜欢学习、反思。我当集团的董事长是在1996年,当时才39岁。当了企业最高阶的领导,就意味着很少听到别人对你的批评。在这种情况下,如果没有一种反思的习惯,会不停地犯错误。

在学习当中,也受到一些人物的影响,比如我比较喜欢读曾国藩,他是近代成功人士当中反思特别突出的,我认为这一点造就了曾国藩的成功。在中国的文化里,本身就缺乏一种批判精神,特别是当领导后,别人对你提意见就比较难。所以,反思的习惯非常有帮助。

2014-2016年,TCL企业发展是停滞的,如何为企业发展注入新的动力,在哪些方面要下功夫,这是正在推进的新一轮的变革创新。我们当时提出转型在2014年,但是这个转型没有成功,我们要反思为什么没有成功。这轮变革,我们就要找到为什么没有落地的原因。

越有历史的企业,被大企业并购的几率就越高,这不断刺激企业组织这个集体,让大家对外部的变化能有更敏感的反应,这样,我们才能保持企业的活力。这轮变革的成果在去年初步显现出来,今年,我们的改善是持续的。

在公司初创时期,公司非常有锐气,成长非常快,能够快速超过很多老牌企业,当时我们还不觉得自己有锐气,没有过往的成功包袱。今天我们意识到TCL已经成为很有历史的企业,就算你意识到要改变,都不是那么容易。

如果不是企业有一个变革创新的文化基因在推动,TCL可能很难走到今天。

06

聚焦资源,给组织做减法

面对全球的竞争,我们公司的战略更为清晰,简单讲就是我们要聚焦我们的资源,集中我们的资源,聚焦在我们主要的产业里。如果企业的业务铺得太开,竞争力很难真正有优势,这是我们观念的一个改变。

我们首先是做减法,从去年初到现在这1年半时间,我们大概重组、剥离了30家企业,企业的数目少了,企业的销售收入同比好像下降了。整体来讲,我们整体营收的增长不大,因为有一部分业务剥离出去了,我们希望这个改变让其它产业的竞争力提高。

做完这一步减法,同时做企业组织的调整。这方面,我们一直倡导的是“简单、高效”,所以这一轮组织变革很重要的一点就是要优化组织流程,提高我们的效率。这一轮变革,高管团队平均年龄下降了5岁这是很大的变化,各个层级的干部年轻化都有很大的改善。

这种重组会让受到不利影响的人尽量减少,但是重组也做得比较到位,这种变革就得到更多人支持。当然,总有人会失落,会在当中有挫败感,会在当中被淘汰,会影响他的利益,这是不可避免的。如果企业不这样推进的话,就没有竞争力。

对于我自己来说也是同样的道理,我今天在企业的领导岗位,我必须要有能力带领企业往前走,很多事情要自己先想明白。如果有哪一天感觉自己的能力是企业发展的瓶颈,我就应该退下来。因为企业是社会的,作为企业领导人必须对企业的股东、员工负责,带领让企业更好,如果做不到就退下来。

07

“做企业37年,我很享受这个过程”

我大学毕业就是做工业,已经不太会做别的东西了。当然,这是玩笑话。

TCL的起步和发展过程以工业为特色,所以我们企业的能力也集中在工业。我们尝试过做其他的投资,包括房地产,但是在这个领域里,我们并没有优势,所以很快就退出。我参考很多企业成功和失败的教训,发现要成功一定要有聚焦所以我们坚持做实业,我认为这个是对的。

在做实业的过程中,我切身感受到,中国的竞争力是建立在实业基础上,中国是14亿人口的大国,没有实业的基础,服务业是很难发展。

我前两天看了一个统计数字,服务贸易中国是逆差的,因为中国人出国旅游太多了。这不代表中国经济的竞争力,中美贸易战很明显体现出来,敢不敢开打、怎么打,最基础就是实业能力。

有一句话,只要方向对,不要怕路远。在制造业,大家说实业很艰难,到这个阶段,打的都是硬战,啃的都是硬骨头,这个阶段依然会很艰难。

作为一个特别是做实业的创始人,一定要有一个梦,一个愿景,要能够为国家的强大、民族的复兴承担这种使命和责任,也就是说你要有金钱以外的追求。很多企业家到一定的程度,金钱多少对他生活影响并不大,这时候他的动力更多不是来自金钱,而是一种理想、信念、责任、使命。

另一方面,这也意味着巨大压力,所以能够坚持下来,你要享受这个过程,我做37年企业,我自己很享受这个过程,我能够在每次成功当中获得自己的一种愉悦,这样才能走到今天。更重要的是我不是一个人走,我们整个团队,一帮兄弟姐妹和我一块走,所以在这个过程中大家相互激励更容易突破。返回搜狐,查看更多

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